「M&A(Mergers&Acquisitions)におけるPMI(Post Merger Integration)について（前編）」

株式会社アクリア、コンサルタントの前野です。
今回と次回は、「M&AにおけるPMIについて」です。
今回は一般的なPMIに関する説明とPMIに関連するビジョン・戦略及び業務統合について、次回は、経営資源の統合等について取り上げていきます。

M＆A(合併や買収)の最終的な成否はPMIにかかっていると言っても過言ではありません。
合併、買収等が実施された場合、経済的実態としてはM＆Aによって異なる組織が統合されます。
そのため、異なる組織が融合することによる問題をいかに解決するかがM＆Aによるシナジーを生むためのポイントといえます。
そこで、今回は、M&Aの際に行われるPMIについてご紹介します。

●PMIとは、「事前に計画したM&A後の統合効果の最大化を実現するためのアクション(統合プロセス)」

PMIの定義について明確にするのは難しいですが、ここでは、PMIとは事前に計画したM&A後の統合効果の最大化を実現するためのアクション（統合プロセス）のこととします。

統合対象についても明確にルールがあるわけではありませんが、一般的にその範囲は広範囲におよぶと考えられており、
戦略、戦術、組織、経営、規定、業務、システム、技術、戦略、ルール、風土、文化、意識など様々なものをあげることができます。

それらを３つに区分すると、①ビジョン・戦略の分野、②業務の分野、③経営資源の分野の3つに区分することができます。PMIに取り組むには、時間制約の中で、これらのうちどこにどれだけの資源を配分するかということを予め明確にしておくとともに、どの領域から着手し、いつまでに統合するかを明確にしておくことが必要です。

そして、この膨大かつ広範囲にわたる統合を成功させるためには、統合の対象となる会社のみならず、グループ全体と整合性を担保しつつ、個々の統合検討を進めることが求められます。

なお、交渉が破断となった際の反動を考慮して、PMIを「経営統合後からスタート」と位置づける場合もありますが、統合効果の最大化の観点からはPMIのスタートは「基本合意」時点とし、ディールの早期から実施する方が望ましいでしょう。

●ビジョン・戦略の分野

M＆A後の効果を具体化するにあたっては、その作業のガイド的な役割を果たすビジョン・戦略の再構築が必要になります。

特にビジョンは企業を取り囲む内外の環境を総合的に勘案して決定されるものであり、統合プロセス全体の「核」となります。

そのため、統合前の企業のいずれかのビジョンをそのまま新会社のビジョンとしたり、各社のビジョンを簡便的に切り貼りして新しいビジョンとするのは極力避けるべきでしょう。

なぜならば、一般的にそれまで達成することができなかった領域にM＆Aによって進出すると考えれば、ビジョンも個別企業の制約を打破するものであるべきと考えられるからです。