株式会社アクリア代表取締役の平石です。
- 第2回の内容は、”実務において管理部に求められる役割（その２）”です。
今後のコラムで各論詳細の実務領域について記載する予定ですので、
- 第1～3回は会計コンサルティングファームとして上場会社の管理部の皆さまがどういった領域で課題を抱え、弊社のようなコンサルタントとプロジェクトチームを組んで改善活動を実施しているのかを取り上げていきます。
以下は第1回コラムに記載した内容となります。前提として再掲します。
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管理部とひとことで言いましても、様々な役割が求められるとともに、内外多くのステークホルダーと接することとなります。
その中でもとりわけ専門知識や実務経験が必要となり、かつ連携が求められるのが以下の三分野です。
①決算業務・財務管理を主として取り扱う「制度会計分野（経理・財務）」
②グループ業績管理及びIRを主として取り扱う「管理会計分野（経営企画）」
③新事業開発・推進、組織再編、CVC・M&A投資を主として取り扱う「ファイナンス・事業推進分野（事業開発/戦略投資）」
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今回は②管理会計分野（経営企画）について記載します。
②管理会計分野（経営企画） ～課題：KGI・KPIの設定が難しい、タイムリーな報告体制が構築できない、現場責任者を巻き込んだ実行力ある業績管理ができない～
求められる役割の特徴
1)中期経営計画及び年度予算に沿った各事業部/各子会社への業績管理体制の構築が必要。戦略的かつ実行力を兼ね備えた予算を策定するためには、
経営陣によるトップダウンと事業責任者のコミットを引き出すボトムアップを組み合わせて、
各事業責任者が業績管理/実行両面で主体性を持つように設計する必要があります。
- 経営陣⇒経営企画⇒各事業責任者（トップダウン）
- 各事業責任者⇒経営企画⇒経営陣（ボトムアップ）
2)PDCAを可能にする経営陣と現場の双方の意思が反映されるバランス感覚が求められます。各月の経営会議/取締役会等に迅速・正確・有効な情報が報告されるような管理体制を構築するとともに、
経営陣からの戦術変更がスムーズに実行され、また事業部にて改善点の把握及び打ち手の実行がタイムリーに繰り返される現場感覚も兼ね備えるよう留意する必要があります。
- 各現場⇒各事業責任者⇒経営企画⇒経営陣（情報収集/報告、現状分析）
- 経営陣⇒経営企画⇒各事業責任者⇒各現場（打ち手の実行）
概要
全社戦略から落とし込まれる適切なKGI（重要目標達成指標）・KPI（重要業績評価指標）が設計されており、タイムリーに管理できているでしょうか。
また管理の単位は適切で有り、各責任者が現場に落とし込み日々修正できているでしょうか。
経営陣で策定する全社戦略からKGI・KPIが設定され、各事業責任者に適切な単位で落とし込まれ、現場主導で日々達成に向けての取り組みが実行されるためには、
戦略策定とKGI・KPIが正しく結びついていることに加え、KPI達成のために現場がその目的を理解し行動レベルで目標達成に合致した活動や改善を日々実行するよう根付くまで実行体制を築く必要があります。
弊社の事例では、正しい戦略論、管理会計論ファイナンス論に基づいた目標設計に課題を抱えている、
PDCAを確実に回す管理体制につきフォーマットの提供及び現場主導で行動に落とし込む組織体制作りにフォローが必要である、
ある程度管理部で向かう方向性は見えているものの経営陣、各事業部それぞれに個々の考えや思いがあり統一的な方針が打ち出せないため
外部専門家の力を借りることで経営陣や各事業責任者を導いていくことが求められる等があります。
場合により業績評価、人事評価にも繋がる領域であるため、なかなか社内のみでは解決しきれない事例が多く見られます。
①制度会計分野（経理・財務）は外部の利害関係者に対して、利害調整機能及び情報提供機能を果たす正確性・確実性を求められる部署といえます。
これに対して
②管理会計分野（経営企画）は経営戦略に基づいて、内部の意思決定や業績管理を可視化し、適時に先行指標を捉えるとともに、
経営陣の意思決定に必要な情報を収集し、将来に向けた打ち手を実行していく部署といえます。
経営者の意思決定資料はマーケットにも有用な情報であるためIR情報等を手がける部署ともなります。
経営陣にとって動くビジネスを定量的定性的に分析する頭脳として機能するとともに、
現場を動かすため事業責任者や現場担当者にも理解が深く信頼される必要があります。
～次回は③ファイナンス・事業推進分野（事業開発/戦略投資）を取り扱う予定です。～
